Organizacijsko kulturo si lahko predstavljamo kot osebnost podjetja. Gre za globoko zakoreninjen sistem, ki je skupen vsem zaposlenim in vpliva na razmišljanje, vedenje in sodelovanje.
Temeljni elementi organizacijske kulture so:
- Vrednote in prepričanja – splošna načela, ki vodijo odločitve in vedenje.
- Norme in prakse – sprejeti načini, kako v organizaciji nekaj počnemo.
- Simboli in tradicije – vidni znaki kulture, kot so logotipi, rituali in prostori.
- Vizija in misija – javno izpostavljen namen in cilji organizacije.
Pri zaposlovanju novih sodelavcev se po navadi osredotočamo na njihovo znanje, izkušnje in kompetence. Vendar to ni dovolj. Pomembno je tudi, kako se bo oseba vklopila v ekipo in v širše okolje organizacije. Skladnost med posameznikom in organizacijo (Person – Organization Fit) je koncept, s katerim opisujemo ujemanje vzorcev vrednot, prepričanj, delovnih navad in vedenj posameznika z organizacijo. Raziskave kažejo, da je ujemanje vrednot ključno, da se posameznik v organizacijo lažje vklopi, bolje sodeluje in ostane v podjetju dlje časa. Ena sama oseba, ki se ne sklada z vrednotami in načinom delovanja podjetja, lahko negativno vpliva na klimo, odnose in celo uspešnost celotnega tima. Že v postopku selekcije kandidatov je zato ključno, da ugotavljamo skladnost kandidata z organizacijo.
Prvi korak ugotavljanja skladnosti je definiranje organizacijske kulture.
Preden lahko začnemo z ugotavljanjem skladnosti je nujno, da organizacija dobro pozna lastno kulturo – ne le tisto, ki jo opisuje v svojih dokumentih, temveč dejansko kulturo, ki jo zaposleni vsak dan živijo. Pogosto se dejanska kultura namreč razlikuje od želene. Če kandidatom obljubimo kulturo, ki v resnici ne obstaja, bodo lahko razočarani in hitro odšli. Pomembno je torej, da informacije o kulturi pridobimo tako od vodstva, kot od zaposlenih ter definiramo področja, kjer smo uspešni ter področja, kjer bi si želeli sprememb. S tem, ko imamo jasno predstavo o tem, kdo smo in kaj potrebujemo, lahko oblikujemo podobo o tem, kdo je naš idealen kandidat in oblikujemo zaposlitvene oglase, ki take kandidate privabijo.
Drugi korak ugotavljanja skladnosti je identifikacija kandidatov, ki se skladajo z opisano kulturo.
Od posameznika moramo izvedeti, kaj mu je ključnega pomena v organizaciji, kako si predstavlja sodelovanje s sodelavci, kakšno delovno okolje mu ustreza, kakšen vodstven slog si želi, … Raziskave kažejo, da zaposleni, ki se dobro ujemajo z organizacijo, lažje sodelujejo in komunicirajo, so bolj zadovoljni z delom, se počutijo bolj pripadne, so bolj produktivni in ostanejo v podjetju dlje. Preverjanje skladnosti med posameznikom in organizacijo je zato dolgoročna naložba v uspeh podjetja.
STORITEV ZAJEMA
1. Priprava spletnega vprašalnika za zaposlene ter posredovanje e-povezave za izpolnitev vprašalnika. Nagovor zaposlenim vam lahko oblikujemo mi. 100% anonimnost za zaposlene pri izpolnjevanju vprašalnika je zagotovljena!
2. Vprašalnik za zaposlene ali kandidate ima 20 vprašanj, vprašalnik za vodstvo ima tudi 20 vprašanj, in te informacije podrobno analiziramo da ugotovimo, kakšno je resnično stanje v podjetju. To merimo večdimenzionalno, torej ne samo, kako to področje vidi vodstvo, ampak tudi kako to čutijo zaposleni oz. kandidati. To dvoje kasneje tudi primerjamo in ugotovljene razlike tudi analiziramo. Dimenzije, ki jih merimo, bodo podrobno opisane v nadaljevanju.
3. Na podlagi izpolnjenih vprašalnikov bomo podatke podrobno analizirali skupaj s psihologom in strokovnjakom s področja HR in poslovanja podjetij, ter na podlagi teh podatkov, tolmačenj in analiz, tudi podali predloge za spremembe v organizaciji.
4. Informacije, ki jih prejmemo od zaposlenih, lahko primerjamo še s podatki, ki jih pridobimo od organizacije.
5. Priprava poročila za vodstvo podjetja v pisni obliki.
6. Osebna predstavitev vsebine poročila za vodstvo podjetja in predlog ukrepov za izboljšave v trajanju 1 ure.
Glede na glavne elemente, ki jih organizacije poudarjajo, ločimo 4 osnovne tipe kultur:
- Kultura sodelovanja se osredotoča na zadovoljstvo posameznika in na odnose v podjetju. Ta podjetja spodbujajo družinsko vzdušje, timsko delo, mentorstvo in razvoj zaposlenih. Odločanje poteka na podlagi konsenza, sodelavci pa si med sabo zaupajo in se podpirajo. Značilna je predvsem za manjša podjetja in neprofitne organizacije, kjer je povezanost zaposlenih ključna za uspeh.
- Kultura ustvarjalnosti se osredotoča na inovativnost in individualno delo. Ta podjetja spodbujajo dinamično, eksperimentalno delo in razvoj novih, unikatnih rešitev, manj pa se posvečajo medosebnim odnosom in sodelovanju. Značilna je predvsem za manjša tehnološka podjetja in start-up okolja, kjer so spremembe in razvoj stalnica.
- Kultura tekmovalnosti se osredotoča na učinkovitost in doseganje rezultatov. Ta podjetja spodbujajo produktivnost, poslovno rast in doseganje merljivih dosežkov. Zaposleni v teh podjetjih med seboj tekmujejo, vodje pa uporabljajo odločen, ciljno naravnan stil vodenja. Značilna je za večja podjetja, kjer je uspeh neposredno povezan s tržnimi rezultati.
- Kultura nadzora se osredotoča na ohranjanje stabilnosti in hierarhije. Delovne naloge in odgovornosti so jasno opredeljene, urejajo pa jih številna formalna pravila in postopki. Poudarek je na varnosti, predvidljivosti in učinkovitosti, manj pa je prostora za tveganje in individualnost. Značilna je za velika, kompleksna podjetja, kjer sta red in stabilnost ključna.
Vsaka kultura ima svoje prednosti in izzive, ključno pa je, da privabimo kandidate, ki imajo vrednote, ki jih želimo ohranjati in razviti. A zavedati se moramo, da popolna enakost ni vedno dobra. Če je ekipa preveč homogena, lahko primanjkuje novih idej, različnih pogledov in inovativnosti. Cilj ugotavljanja skladnosti ni, da najdemo osebo, ki je najbolj podobna članom tima in s katero bi se najraje družili, ampak iščemo kandidate, ki bodo s svojimi lastnostmi doprinesli k razvoju in napredku v timu.
Ključno je torej, da zaposlujemo ljudi, ki imajo skladne vrednote, a hkrati prinašajo nove poglede, znanje ali načine dela, ki organizaciji doprinesejo na področjih, kjer si želimo sprememb.
Iz ujemanja med zaznavami vodje in podrejenih vidimo, ali je deklarirana kultura enaka dejanski – če je velik razkorak lahko že tukaj predlagamo ukrepe, kako izboljšati stanje.
Glede na področja, kjer si želijo največje ujemanje in kjer si želijo, da bi prišlo do sprememb, ocenimo ujemanje med posameznikom in organizacijo – izpostavimo ključna področja, kjer so podobnosti in kjer so razlike.
(mreža, v katero vrišemo vse tri rezultate za vsako od področij, gledamo razlike)
TEORETIČNA IZHODIŠČA UPORABLJENA V RAZISKAVAH
Koncept organizacijske kulture je v organizacijski psihologiji zelo široko preučevano področje. Pri pripravi evalvacije smo izhajali iz definicije kulture po Scheinu (2004) in enega najbolj uveljavljenih pripomočkov za definiranje organizacijske kulture, OCAI (Cameron in Quinn, 1982). Pri definiranju skladnosti med posameznikom in organizacijo izhajamo iz definicije Chatmana (1989) in Kristofa (1996).
- Bretz in Judge, 1994 – Person-organization fit scale
- Scroggins, 2003 – Person-organization fit measure
- Lovelace in Rosen, 1996 – Perceived person-organization fit
Na trgu so prisotni številni vprašalniki za ocenjevanje skladnosti med posameznikom in organizacijo, ki pa niso prilagojeni za slovenski prostor in specifične potrebe organizacij, zato smo združili in posodobili po našem mnenju najbolj pomembne vidike in na podlagi tega oblikovali lasten vprašalnik. Naš cilj je razviti lastne pripomočke, ki združujejo najpomembnejša odkritja organizacijske psihologije in najboljše lastnosti različnih pripomočkov, ki se za to uporabljajo. S tem menimo, da lahko dobimo bolj celosten vpogled v stanje v organizaciji in predlagamo bolj uporabne možnosti za spremembe in nadaljnji razvoj organizacije.
Tako smo samostojno oblikovali naš vprašalnik za merjenje organizacijske kulture oziroma skladnosti posameznikov z našo organizacijo, ki pokriva tudi področja, ki jih ostali vprašalniki ne upoštevajo. Verjamemo, da je naš vprašalnik eden Izmed najboljših v našem prostoru.
